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Gros égos: Comment passer de la territorialité au followership?

Dernière mise à jour : 28 janv.

Vous êtes aux prises avec de gros égos? D'abord, ce texte n'est pas à propos de l'égo et encore moins contre ceux qui en auraient un gros. Je n'ai d'ailleurs jamais entendu parlé d'un outil de mesure de la taille de l'égo. Comme l'expression est dans le vocabulaire d'un pourcentage significatif des démarches de développement des équipes; j'ai pensé qu'il pourrait être pertinent de vous amener dans une expérience concrète de transformation d'une équipe dont les membres s'entendent pour dire qu'ils ont de gros égos. Je vais par la suite vous partager la méthodologie que j'utilise qui marche dans ce type de contexte.


Il est très fréquent que les dirigeants anticipent de la résistance au changement de certains membres de leur équipe quand on regarde les possibilités d'une démarche de coaching d'équipe. Pas sûr que Richard va embarquer; il est en fin de carrière. Julie est une experte qui parle comme si c'est elle qui détient la solution. Tom est dans son silo et ça fait son affaire. Je ne me rappelle pas d'avoir vu Michel se remettre en question depuis que je le connais. Bernard adore s'écouter parler etc... Ça vous dit quelque chose?


Le followership dans tout ça?

On obtient le followership quand les membres de l'équipe acceptent de suivre leur leader. Certains besoins humains doivent être rencontrés avant d'arriver là. La métaphore du canot est extraordinaire pour mettre en mots et en sensations le chaos qui prévaut quand on ne sait pas suivre. À l'opposé, quand tout le monde joue son rôle à l'unisson c'est le plaisir de la glisse qui s'installe et une forme de paix intérieure. On entre dans la zone... On se sent mobilisé. On n'a plus l'impression de forcer. Toute l'énergie déployée nous amène vers l'objectif visé et tout le monde le sait pendant que c'est en train d'arriver. Regardez la glisse dans la vidéo suivante:





Le followership devrait être enseigné davantage que le leadership parce que c'est plus difficile d'exécuter un plan que d'en faire un. Pourquoi? Parce que lorsqu'on se met en mouvement, quand ça ne va pas comme on pensait que cela irait... C'est tellement plus facile de se désolidariser en rouspétant que de provoquer une conversation difficile pour rester connecté aux intentions, ensemble.


Un exemple de mandat

Alors nous voici dans une équipe de dirigeants d'équipes de ventes habitués à beaucoup de marge de manoeuvre sur leurs territoires respectifs. Souvent critique des stratégies corporatives, on aime mener sa barque de son côté. On justifie le manque d'écoute et d'ouverture par la passion et l'expérience. De la "bullshit" si vous voulez mon avis mais quand on se croit cela ne fait pas de différence. En début de sortie de pandémie, cette équipe ne pourra pas continuer de la même manière parce que la pandémie a gonflé ses chiffres. En plus, au niveau corporatif, on commence à rémunérer les équipes de ventes sur la profitabilité plutôt que sur le chiffre d'affaires. On parle de dizaines de produits à profitabilités inégales provenant de plusieurs marques. Il devient simplement impossible de continuer de la jouer comme on la jouait ces dernières années et atteindre les objectifs. Il faut se donner les moyens d'apprendre ensemble. Pour y arriver, je propose au leader que son équipe apprenne à se voir comme une seule équipe au potentiel national. La thématique proposée: Ensemble, faire l'équipe nationale.


Dans la vidéo suivante je m'adresse directement aux participants dans une rétroaction post simulation sur l'eau. Je note leurs réalisations et j'amène mon regard de coach. Nous sommes 7 mois après le début de notre démarche. Il y a eu des larmes, des rires, des moments de connexion puissante. Les préceptes de CANU sont à l'oeuvre depuis janvier. Nous voilà au coeur d'un changement important de paradigmes.


La rétroaction


La méthode qui marche

En 15 ans j'ai travaillé avec des dirigeants d'entreprises de toutes sortes et des équipes sportives à divers niveaux dont des médaillés olympiques. La recette ne change pas mais la manière d'amener certains ingrédients pourra varier. Voici les grandes étapes:

  1. Créer un environnement sécuritaire,

  2. générer un engagement envers les intentions de développement,

  3. rendre visible les manières de penser et d'agir habituelles ainsi que leurs limites,

  4. faire émerger de nouvelles possibilités,

  5. se donner un but commun qui inclut le bien commun au delà de livrer des profits à notre employeur,

  6. apprendre à s'observer,

  7. se pratiquer à chaque jour,

  8. rendre visible le changement,

  9. nourrir constamment 1-2-6-7-8 et revenir au besoin 3-4-5

Celui qui a un gros égo a souvent plus peur que les autres. C'est un mécanisme de défense. Il sait se protéger parce qu'il se pratique depuis longtemps. Et il a de bonnes raisons d'avoir peur en regard de ce qu'il a vécu. Cela pourra prendre plus de temps pour qu'il se sente en sécurité à la première étape et qu'il s'engage à la deuxième. Cela est aidant quand je démontre moi-même de l'humilité et de la vulnérabilité. On se reconnait d'humain à humain. Le moment où ça relâche est palpable pour tout le monde. Le langage corporel de la personne change. Un poids vient de se libérer de ses épaules. Ça vient normalement tout juste après la reconnaissance d'une faille dans l'armure qui montre que la souffrance est présente. C'est un moment clef qu'on ne peut pas escamoter. Au fond, tout le monde souffre. C'est moins pire en groupe quand la bienveillance est au rendez-vous.


Vous aimeriez vous aussi réduire la territorialité et accroître le followership dans votre équipe? Peute-être que vous aimeriez vivre une simulation sur l'eau cet été? Communiquez avec moi et ensemble on pourra voir si le timing est propice pour votre équipe.

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