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CANU accompagne les comités de direction au niveau humain et affaires. Ça s’écrit simplement. Mais qu’est-ce que ça veut dire au juste? La version courte: D’abord on définit comment on veut se sentir dans l’équipe (la cible), puis on se pratique à interagir en cohérence avec la cible pendant les rencontres de comité de direction.
Se doter d’une cible pour notre expérience humaine ensemble, ça permet d’adapter nos rituels, de développer de nouvelles compétences, de nous évaluer et de transformer la culture.
Pensons à l’équipe sportive qui s’entraîne pour adopter un nouveau système de jeu en étant capable d’observer son mindset et d’ajuster en temps réel. Ça vous parle?
Allons voir des cas clients de CANU qui illustrent à quoi ça ressemble concrètement.
Exemple 1: Prendre soin des humains qui prennent soin de l’entreprise
Entreprise manufacturière avec un chiffre d’affaires de 8 millions de $, qui vient de vivre une transaction importante au niveau de l’actionnariat. Pour partir ensemble du bon pied, les 6 actionnaires, dont deux nouveaux, tentent une démarche classique de stratégie d’entreprise, qui avorte aux premières étapes. Pourquoi? Le consultant externe chargé de faciliter l’exercice est pris dans sa méthode cérébrale axée sur la business, incapable d’écouter les humains devant lui. Il n’a pas compris que depuis le rachat d’actions, un malaise s’était installé entre les associés. Ils ne sont pas prêts à regarder le futur ensemble parce que leur passé récent requiert une petite thérapie collective. Dans ce cas précis, pousser la stratégie sans considérer la dynamique humaine augmente les tensions et les risques d’une rupture dans la relation.
En accompagnant l’équipe, nous avons introduit le concept de la danse entre les besoins des personnes humaines (les actionnaires) et la réalité de la personne morale (l’entreprise). Le résultat: les actionnaires deviennent capables de se parler de façon authentique, de nommer leurs besoins et leurs aspirations et de concevoir le futur ensemble.
La cible nommée par les actionnaires: harmoniser la danse entre les personnes humaines et la personne morale! Ils y arrivent en utilisant les 5 préceptes de CANU en début de rencontre pour leur échauffement et pendant les échanges.
Quelques mois de travail plus tard, l’équipe est engagée, les relations sont harmonieuses, les 3 priorités stratégiques sont connues et le mécanisme de suivi mensuel est en place.
Le but du mécanisme? Prendre soin des humains qui prennent soin de l’entreprise en suivant l’avancement des priorités d’affaires.
Exemple 2: Travailler ensemble, au-delà des silos
Nous voici dans une entreprise dont le chiffre d’affaires se mesure en centaines de millions de $. Dans le cadre d'un premier exercice d’auto-évaluation en équipe que CANU facilite, il émerge une réalisation claire: Nous sommes excellents techniquement et aimerions nous développer au niveau des relations. Le pattern habituel de l'équipe, sous stress, consiste à partir à toute vitesse et, malgré les bonnes intentions, à laisser du monde sur les côtés. En agissant de la sorte, on se prive d’une bonne partie de l’intelligence collective. La cible visée pour leur expérience humaine: Apprendre à travailler ensemble pour le bien commun plutôt que chacun dans nos silos.
Quelques mois plus tard, en comité de direction, on fait un tour d’horizon de la situation financière. L’équipe qui vit présentement une année record réalise le retard qu’elle accuse au niveau des revenus projetés pour l’an prochain. C’est tout un paradoxe. Faut voir en finesse. On analyse ce qui contribue au record en cours. On départage ce qui est conjoncturel de ce qui appartient aux actions de l’équipe pour les bons résultats. L’équipe a bien travaillé et elle a profité de facteurs externes aidant. On peut célébrer sans se mettre à péter plus haut que le trou parce qu’on voit la situation à tête reposée.
Puis, on fait de la place aux préoccupations de chacun. Ensemble, on décortique les chiffres selon certains scénarios plus ou moins optimistes. Quelque chose a changé dans le marché. Les plus anciens disent qu’ils ne sont pas prêts à baisser les marges ou à prendre des risques qu’ils ont déjà pris dans le passé. Ils ne veulent pas revivre ce niveau de stress.
Ce n’est pas la panique, mais le mot n’est pas tabou non plus. La directrice des RH demande s’il faudrait planifier une réduction des effectifs. Parce que l’équipe est ensemble, on s’assure de ne pas réagir sous le coup de l’émotion. Les actionnaires répondent qu’on a encore quelques mois pour voir le développement des scénarios évoqués avant de penser à cette option.
La solidarité entre les membres du comité est maximale parce qu’on a accès aux perspectives de chacun. Personne n’est laissé sur les côtés dans ce tour de table de 90 minutes.
C’est l’opposé de partir à toute vitesse en pensant seulement à protéger son silo. L’équipe transforme ses manières de penser et d’agir et elle le sait.
Exemple 3: Se donner une mission d’équipe pour mieux vivre les grands objectifs corporatifs
Zoom sur une équipe de direction chargée des ventes et de la distribution dans l'un des marchés d’une multinationale dont les ventes globales se chiffrent en milliards $.
Regard en arrière: Après des ventes records au début de la COVID, l’équipe est épuisée. On a eu peur des impacts de la crise sanitaire, on a été submergé par une vague de croissance historique, on a vécu des enjeux de chaîne d'approvisionnements. En bref, on s’est brûlé à battre les records.
Regard en avant: On s’attend à des changements radicaux au niveau des produits dans les années qui viennent. On juge que les promesses qui sont faites aux actionnaires ne sont pas réalistes. La culture “big corpo” presse le citron. L’équipe a besoin d’un pas de recul pour redéfinir sa manière de se mettre en lien avec les impératifs organisationnels.
L’exercice de simulation que nous avons facilité s’est passé dans le parc à côté du siège social. Le but était de permettre à l’équipe de voir les limites de ses manières actuelles de penser et d’agir. Quand l’équipe interprète ce qu’elle vient de vivre dans le parc, elle réalise que dans la culture de l’organisation, la job du leadership, c’est de monter la barre. C’est dit simplement, mais les liens se font rapidement au sein du groupe, comme un angle mort sur lequel on met soudainement de la lumière. Si la haute direction de notre organisation nous rend la vie plus difficile, nous, en tant que leadership team, on fait quoi? Ils deviennent témoins de leur manière inconsciente de voir le rôle du leadership dans leur culture.
Une porte s’ouvre pour eux. Sommes-nous là pour perpétuer la pression sur le citron? Quelles seraient les conséquences potentielles si on essayait autre chose?
La décision: essayons, entre nous et au sein de nos équipes, de nous rendre la vie plus facile. Quelle belle cible! Dorénavant, au début de chaque rencontre, les membres de l’équipe se font un rappel: Comment est-ce que cette conversation nous rendra la vie plus facile? Bien des fois, ils réalisent que placer la conversation et s’entendre sur les résultats visés est un exercice en soi. Les conversations pour se rendre la vie plus facile demandent plus de maturité que dans le paradigme du presse-citron. Puis à la fin des rencontres, pour s’évaluer, ils se posent des questions comme celles-ci: Est-ce que cette rencontre a contribué à nous enlever de la pression où à nous en rajouter? Quel sera l’impact sur nos relevants?
J’espère que vous vous êtes reconnus dans l’un ou l’autre de ces exemples.
Définir une cible pour l'expérience humaine des membres du comité de direction fait naître et normalise l’observation de la dynamique de l’équipe. Ainsi, simultanément, on règle des problèmes d’entreprise tout en observant la manière dont on se comporte pour y arriver.
Les outils pour s’observer et agir en cohérence avec nos intentions génèrent un véritable impact quand on les utilise pour traiter des "vraies affaires" avec le comité de direction - bien plus que dans l'environnement sécuritaire d'une séance de formation.
Comme nous le disons souvent lors de nos ateliers, c’est facile d’être sage sur le bord de la rivière pendant une activité d’équipe. Mais c’est au comité de gestion, dans le feu de l’action, qu’on peut réellement avoir de l’impact sur notre expérience humaine.
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