Comment faire une planification par scénarios (scenario planning)?

Nadine Fournier
17 janv.
5 min de lecture

Dans un environnement complexe et incertain, il est de plus en plus difficile pour les entreprises de prévoir la direction que les marchés prendront à moyen terme, d'où l'intérêt d'utiliser des outils comme la planification par scénarios pour se préparer à plusieurs éventualités.

Comment faire une planification par scénarios avec un comité de direction? Nous détaillons ici les 5 grandes étapes pour y arriver.

Les plans stratégiques sur 5 ans sont intéressant à rédiger, mais deviennent souvent inutiles après quelques mois. L'environnement actuel comprend beaucoup de volatilité, d'incertitude, de complexité et d'ambiguïté, si bien qu'aucune entreprise ne peut anticiper et se prémunir contre toutes les éventualités - incluant les pandémies, grèves, guerres, mesures économiques et autres problèmes logistiques qui se sont déroulés au cours des dernières années seulement.

La clé pour les entreprises réside dans la capacité à répondre rapidement en cas de changements dans l'environnement.

Des outils flexibles de gestion stratégique

Les organisations qui bâtissent de la flexibilité et de la résilience, incluant des mécanismes de gestion rigoureux et souples, sont les mieux à même d'agir rapidement lorsque les menaces (et les opportunités!) se pointent.

Chez CANU, nous utilisons 2 outils principaux pour y arriver avec les équipes de direction que nous accompagnons:

La méthode Agile appliquée à la mise en oeuvre des initiatives stratégiques, avec des cibles mensuelles par sprint,
La planification stratégique par scénarios, que nous détaillons ici.

5 grandes étapes pour faire une planification par scénarios

Afin d'illustrer comment réaliser les 5 étapes la planification par scénarios, nous allons utiliser un cas concret.

Le spectre de l’imposition possible de tarifs douaniers par les États-Unis sur les importations canadiennes crée une source d'incertitude importante pour plusieurs entreprises.

À des fins d'illustration seulement, nous utilisons ce cas pour donner un exemple de comment faire une planification par scénarios.

1. Identifier les incertitudes clés

Établissez les tendances externes qui sont susceptibles d’impacter significativement les activités de votre entreprise, selon la direction que prendra chaque variable.

Une analyse PESTEL est de mise, en vous assurant d'inclure la perspective de l'ensemble des membre du comité de direction pour une compréhension moins incomplète de l'environnement.

Par exemple:

Tous nos produits sont-ils concernés ou seulement certains?
S'agit-il de tarifs faibles, modérés ou élevés?
Les tarifs sont-ils temporaires ou permanents?
Quelle est la réaction probable de nos concurrents: absorber les coûts, les transmettre aux clients ou se retirer du marché?
Quel est le risque de représailles commerciales? Le Canada pourrait-il imposer des tarifs en retour, affectant nos fournisseurs?

2. Développer des scénarios plausibles

En combinant les incertitudes clés, créez plusieurs scénarios plausibles, puis retenez-en 3 ou 4 au maximum. Chacun doit représenter des éventualités suffisamment contrastées les unes des autres.

Pour rendre plus tangible chaque scénario, pensez à trouver des noms marquants et évocateurs à utiliser pour référer à chacun (en plus, c'est le fun!).

Articulez un narratif pour chaque scénario, de manière à partagez une histoire avec les membres du comité qui soient suffisamment concrète pour leur permettent de visualiser et de ressentir les implications du scénario.

Voici quelques exemples:

“La petite jambette”

(scénario optimiste)

Tarifs faibles, ciblés sur un nombre limité de produits, et temporaires

“Le grand épouvantail”

(scénario réaliste)

Tarifs modérés, touchant une partie importante des exportations, et de durée indéterminée

“La Seconde Guerre froide”

(scénario pessimiste)

Tarifs élevés, s'appliquant à tous les produits, permanents, et déclenchant une guerre commerciale

3. Évaluer l'impact de chaque scénario

Pour chaque scénario, analysez l'impact potentiel sur les activités de votre entreprise et sur vos gens.

Au-delà des initiatives à exécuter, prenez le temps de sonder l'effet sur les personnes qui composent l'équipe. Il pourrait y avoir des sujets délicats à évoquer, comme des mises à pied (incluant peut-être certaines personnes autour de la table), des fermetures de bureaux, ou des réductions de salaires.

Il pourrait aussi y avoir des opportunités excitantes qui émergent des discussions, comme l'élaboration de nouveaux produits, l'incursion dans de nouveaux marchés, ou le développement de nouveaux partenariats.

Posez-vous des questions telles que:

Quelles sont les émotions que je ressens à la mention de ce scénario?
Quelles sont les histoires qui se jouent dans ma tête qui m'énergisent face à cette éventualité? Quelles sont celles qui me draînent?

C'est l'occasion de bâtir la solidité et la cohésion de l'équipe en accédant aux histoires intérieures de chacun.

Voici donc des catégories d'impacts à explorer au point de vue affaires et humain:

Ventes et rentabilité

Comment les tarifs affecteront-ils nos prix, la demande et nos marges bénéficiaires?
Quel est l'effet de la pression financière sur moi?

Chaîne d'approvisionnement

Devrons-nous trouver de nouveaux fournisseurs ou modifier nos processus de production?
Quelle est l'histoire qui se joue dans ma tête à propos de nos opérations?

Opérations

Devrons-nous délocaliser une partie de la production, réduire nos effectifs ou fermer des installations?
Comment est-ce que je me sens à l'idée de mener une initiative qui affecte directement les employés?

Réputation

Comment nos actions pour répondre aux tarifs affecteront-ils notre image de marque et nos relations clients?
Comment ces actions affecteront-elles mon affiliation à l'entreprise?

4. Développer des stratégies pour chaque scénario

Élaborez des plans d'action spécifiques pour chaque scénario, sans passer à l’action immédiatement! Cherchez à vous préparer proactivement, de manière à savoir quoi faire si la situation évolue vers l'un ou l’autre des scénarios.

Rappelez-vous d'un précepte important: Quand je suis pris dans mon rôle, je ne suis plus au service du bien commun. Veillez à adopter une posture globale et à maintenir la collaboration en évitant de surprotéger les intérêts individuels de chacun.

Par exemple:

Absorption des coûts

Absorber une partie ou la totalité des coûts des tarifs pour maintenir les prix et la part de marché.

Répercussion des coûts

Augmenter les prix pour compenser les tarifs, au risque de réduire la demande.

Diversification des marchés

Chercher de nouveaux marchés d'exportation pour réduire la dépendance au pays qui impose les tarifs.

Adaptation de la production

Modifier les produits ou les processus de production pour contourner les tarifs.

Lobbying

Engager des efforts auprès des gouvernements pour obtenir la suppression ou la réduction des tarifs.

5. Mettre en place un système de surveillance

L'effet de la planification par scénarios sur les gens

En réfléchissant proactivement à l’ampleur des conséquences possibles des scénarios sur l’entreprise et sur les gens, l’équipe de direction est en mesure de nommer des mécanismes de mitigation pour répondre aux situations et de développer sa cohésion et sa solidarité.

Il devient rassurant de savoir qu’on saura quoi faire si le pire (ou le meilleur!) arrive.