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Comité de gestion: Marge de manœuvre vs victimisation

Dernière mise à jour : 20 nov.

Vous arrive-t-il de vous sentir coincés en comité de gestion face à des exigences irréalistes?

Se sentir coincé n’est pas agréable pour personne. Je vais avec ce texte présenter des pistes à explorer pour une plus grande marge de manœuvre en comité de gestion. La marge de manœuvre ça veut dire ici la capacité d'explorer, de décider et d'agir. Disons que l’opposé serait d’avoir l’impression de subir les exigences ou encore de se voir comme des victimes de ceux qui les imposent à votre comité de gestion.


À titre de rappel, dans ma démarche de coaching d'équipe, on arrive assez tôt à la nécessité de faire la distinction entre performance et résultats au sein du comité de gestion. Vous trouverez un article de blogue pertinent ici pour approfondir. En 3 lignes: l’invitation que je fais c’est de voir les résultats (qu’on ne contrôle jamais en totalité) comme une conséquence partielle de notre performance (une expérience humaine que l'on contrôle en totalité). Ce travail est clef. Performer coincé, ça vous tente? Probablement pas. On a besoin d’amplitude en comité de gestion pour performer comme un muscle du corps humain. Autrement, les blessures surgissent…


Revenons à ce qui coince. Voici quelques exemples de victimisation que je rencontre dans les comités de gestion chez mes clients:


  • On ne peut pas dire non aux clients autrement ils vont aller avec la compétition;

  • On a beau décider quelque chose dans notre comité de gestion mais la haute direction de l’entreprise ne va pas changer du jour au lendemain ce qui fait qu’on reste pris dans cette dynamique de presse citron;

  • Les chiffres sont les chiffres il faut absolument les atteindre;

  • Notre entreprise est incapable de prioriser, on va encore se faire ajouter des éléments à nos 24 priorités du début de l'année;

  • Il faut être tout pour tout le monde à notre niveau alors on n’a pas fini d’agir comme des pompiers en plein brasier;

  • Les vendeurs vendent n'importe quoi, qu'on soit ou non capable de livrer;

  • Les finances ne comprennent pas la réalité les clients, etc.


Est-ce que certaines de ces phrases s'appliquent chez-vous? Derrière chacune d’elles se cache une perte de pouvoir ou une fuite, si vous préférez. C’est plus facile sur le coup de se victimiser que de se prendre en charge mais cela ne réduit pas la souffrance, au contraire.


Quelle est notre marge de manœuvre dans le comité de gestion? C’est la question que se posent les équipes quand elles deviennent un peu plus conscientes de leurs fuites de pouvoir. L’expérience de comité de gestion c’est l’expérience de performance et cette dernière est toujours à notre portée. Ça veut dire que définir la marge de manœuvre au comité de gestion c’est prendre conscience de son pouvoir individuellement et collectivement. C’est pas excitant ça? Un groupe d’une dizaine de personnes qui décident d’entrer dans cette aventure qui a le pouvoir de changer leur vie.




Au départ ça semble parfois extrême, comme s'il fallait aller à contresens de la culture dans laquelle on baigne pour faire quelque chose. Ça commence par créer un environnement sécuritaire. Ainsi on pourra rendre visible l’ensemble des perspectives valables et incomplètes des membres de l’équipe. On aura accès à l’intelligence collective qu’elle vienne de la tête ou du cœur. Déjà d'exprimer un inconfort face à une exigence perçue et se poser la question quant à la marge de manœuvre est un pas concret positif. C’est fou tout ce qui peut émerger quand on n’est plus en train de se protéger dans le comité de gestion. Voici quelques exemples:


  • On découvre un talent extraordinaire parce qu’on alterne les animateurs

  • On fait des tours de table gratitude pour voir le bon et le beau

  • On a du fun à couper les budgets parce qu’on est fier de la manière dont on s’est dit ce qu’on avait à se dire avant de prendre les décisions

  • On décide de passer d’une posture d’expert à une posture d'apprenant en partageant notre niveau de compréhension des dossiers des collègues.

  • On accueille le sentiment de honte quand on se dit qu’après 6 ans dans l’équipe on ne se connaît pas vraiment

  • On répare les relations après s’être négligé

  • On décide que les rencontres doivent tenir compte de l'état des personnes qui assistent à ces dernières.

  • On se challenge avec passion parce qu’on se sent en confiance

  • On est solidaire des décisions prises parce qu’on se pratique à les expliquer entre nous

  • On remercie des clients après avoir réalisé qu’ils ne sont plus les bons clients pour nous

  • On renégocie un échéancier parce que des facteurs ont changé et qu’on ne veut pas brûler nos employés

  • On exprime notre malaise quand la conversation semble tourner en justification alors que l’objectif était d’apprendre quelque chose

  • On transforme nos rituels pour faire plus de place à l’humain

  • Etc…

Pour être bon, il faut être bien. Pour être bien, il faut se sentir en maîtrise. Pour se sentir en maîtrise, il faut le réaliser quand on se sent coincé ou inadéquat. Comme l’histoire qui se joue dans nos têtes conditionne notre expérience, on partage ce qui se passe pour nous aux collègues en rendant visible nos narratifs. Voilà qu’on est à chaque fois un peu moins le personnage coincé, et un peu plus l’auteur capable de libérer le personnage en lui donnant de la marge de manœuvre. Ensemble on peut choisir en maîtrise plutôt que réagir sous le coup émotionnel des fuites de pouvoir. Être solidaire d'une telle aspiration en comité de gestion ça change la vie d'une entreprise et des personnes qui la composent.


Connaissez-vous ma conférence Les 5 préceptes des équipes bienveillantes et performantes? Il s’agit d’une belle manière de commencer l’aventure avec votre équipe.


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